Gerenciando o Processo de Gestão de Processos

O Cliente Research Center (CRC) entrevistou recentemente um mundo estrategista processo de classe e especialista em gestão de mudança para ganhar uma perspectiva de mundo real na implementação de melhorias fundamentais em toda a complexos ambientes corporativos. Na realidade, todos nós temos de ler artigos sobre gestão de processos cheios de imperativos fúteis e egoístas tautologias que, basicamente, de recomendar ou um poder superior ou de magia para começar a partir de uma experiência de quase morte para a conclusão do projeto bem sucedido. Queríamos ter um pouco de sujeira simulado sob as unhas e falar com alguém que "tem estado lá, feito que" dezenas de vezes.

Shane Lipson dedicou sua carreira à documentação, desembaraçar, agilizando e automatizando o mais complicado, preso à tradição propensas a erros, processos caros encontrados no mundo corporativo. Com tudo o que ele ainda está apenas começando, mas convenceu-o a tomar algum tempo fora e picar alguns buracos em nossos balões teóricos com a realidade de pedra pouco frio.

Mr. Lipson observou que "a comunicação executivo" é um grande retorno a partir da descrição do processo. A realidade é que muito poucos executivos têm qualquer noção dos processos detalhados que ocorrem dentro de suas organizações. Por definição, as mudanças Mr. Lipson está envolvido com sempre vai exigir CEO-patrocínio para ser bem sucedido. Mas como o CEO chegar por trás do esforço, se os processos da empresa são uma caixa preta? "Ao apresentar, no nível certo, mapas de processos e ferramentas analíticas que mostram claramente a magnitude da oportunidade", há uma transformação na compreensão do executivo dos fundamentos que é "a única maneira de fazer com que ele / ela para tomar essa ousada passo para fazer alguma coisa. " Em organizações de serviços profissionais há sempre uma tendência de estagnação que a análise do processo pode ajudar a cotovelada em direção a um compromisso pessoal: ". Sim, isso é o que vamos fazer"

Este compromisso pessoal estende-se a necessidade crítica para o projeto direito de organização também. Mr. Lipson aponta que a moradia dos analistas de processos dentro dela, ou uma função de consultoria interna sempre acaba colocando as pessoas "processo" contra a "pessoas de negócios." "Para realmente entrar no jogo de gerenciamento de processos (fora de desenhar algumas caixas em um pedaço de papel), a análise do processo deve ser executado de dentro do próprio negócio." A análise do processo conjunto de habilidades tem de ser detida e impulsionada pelos níveis mais altos no lado do negócio, ou ele nunca vai ser conduzido até as pessoas realmente fazem o trabalho. Se os consultores de processo tem para vender em seu trabalho no final da análise, o jogo já acabou. A empresa precisa aderir a este processo o suficiente para possuir os analistas ou que nunca será o dono do resultado.

Tudo isso é bastante difícil, mas o Sr. Lipson apontou o passo mais difícil exige um investimento na cultura da organização e na capacidade da organização para "pensar" em termos de processo. "Deve existir uma cultura para o processo de entendimento de que é conduzido a partir do nível mais alto da organização." Isto reflecte o enorme investimento GE e outros comprometidos com quando decidiu internalizar o Seis Sigma como parte do "DNA" de sua empresa. Mr. Lipson enfatizou: "Este é um investimento de tempo, um investimento em dólares, e um investimento de vontade. Isso não pode ser lábio-service".

Uma organização que está comprometida com a gestão de processos deve ter a "capacidade de desejo, e infra-estrutura para treinar seus funcionários", para usar o processo definido. Francamente, este é o lugar onde o CRC tem visto a maior lacuna em iniciativas de gestão de processos. Muitas empresas colocam sua ênfase no desenvolvimento do "ser" do processo e da infra-estrutura de apoio técnico, em seguida, alocar tempo suficiente e recursos para treinamento e implantação.

Finalmente, o Sr. Lipson observou, "deve haver uma capacidade de medir e fazer cumprir" a aplicação no dia-a-dia do processo definido. "A menos que gerentes de nível médio e superior estão dispostos a monitorar e medir o processo ... e garantir que ele é compatível com as práticas de RH (ou seja, a remuneração está ligada a ele), as pessoas vão ignorar o que você diz" a favor do que eles são recompensados ​​com fazer.

Para a perplexidade, consternação e extinção de muitas equipes de transformação estratégica, a construção de uma solução objectivamente superior não, de qualquer forma, garantir a sua aprovação. Como o Sr. Lipson apontou, análise do processo é a parte mais simples do trabalho, gestão de processo eficaz é a chave para a mudança, eficiente fundamental.

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